周三多管理学第四版课后习题.docx

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文本预览:周三多管理学第四版课后习题答案周三多管理学第四版课后习题答案PAGE周三多管理学第四版课后习题答案《管理学——原理与方法》课后习题答案第一章第一题答案:1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中,在不停地劳动,思虑,策划,设计和组织管理的过程中,逐渐进化的。 2:依存性:人类的目的性根源于对外面环境和人类自己的互相依存关系。 3:知识性:人类能从过去的实践中学习,以古人的经验中学习,并能把学到的知识加以记忆,积累,剖析和推理,进而形成人类特有的知识系统。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践供给了客观条件,也回答了为何管理实践与人类历史相同悠长的原由。第二题答案:管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特点是: 1:管理的载体是一个组织 2:管理的基本对象是人 3:在管理的资源配置中,人材是第一资源。 4:管理的任务:在一般意义上讲,它是经过采纳某些详细的手段和措施,设计、创建、保护一种环境,包含组织内部和外面的环境,使所有管理对象在特定的环境中,做到协调而有序地进行活动。第三题答案:很多新的管理论和管理学实践已再三证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是全部管理活动最基本的职能。计划:拟订目标并的确为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都一定从事计划活动。依据工作的要求与人员的特点,设计岗位,经过受权和分工,将适合的人员安排在适合的岗位上,用制度规定各个岗位的职责和上下左右的互相关系,形成一个有机的组织构造,使整个组织协调运行——这就是组织的职能组织目标决定着组织的详细形式和特点指导人们的行为,经过交流增强者们的互相理解,一致人们的思想和行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的本质就是使实践活动吻合与计划,计划就是控制地标准。创新职能与上述各样管理职能不一样,他自己并无某种特有的表现形式,他老是在与其余管理职能的联合中表现自己的存在与价值。每一项管理工作都是从计划开始,经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时互相交错浸透,控制的结果可能又致使新的计划,开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位,成为推进管理循环的原动力第四题答案:管理者饰演着十种角色,这十种角色可纳入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联系者角色信息角色:监察者、讲话人、流传人决议角色:公司家、扰乱对付者、资源分派者、谈判者管理者需要具备三种技术:技术技术、人际技术、看法技术、第五题答案:管理学的研究对象:各样管理工作中广泛合用的原理与方法。管理学的研究方法:概括法、试验法、演绎法一:概括法经过对客观存在的一系列典型事物(经验)进行察看,从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律下手,研究事物之间的因果关系,从中找失事物变化发展的一般规律。个别——一般 1:在管理学研究中,概括法应用最广,但其限制性也十分明显 2:运用概括法时应注意的几点 a:弄清与研究事物有关的因素,以及系统的扰乱因素 b:选择好典型c:按抽样查验原理,保证样本容量 d:检盘问卷时应包含许多的信息数目,并作出简单明确的答案。二:试验法。三演绎法 一般——个别第二章第一题答案:中国传统的管理思想分为 1:宏观管理的治国学——(财政赋税、人口管理、钱币管理、等)2:微观管理的治生学——(农副业、手工业、运输、建筑工程等)顺路——适应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人——1:重人心向背2:重人材归离人和——调整人际关系,讲团结、上下和、左右和。守信——信用人类社会人们之间成立稳固关系的基础利器——“工欲善其事,必先利其器“。务实——脚踏实地,全部从本质出发,是思想方法和行为的准则对策——运筹划划,以智取胜。两个重点1:展望2:运筹。节约——理财和治生都倡导开源节流,节俭治国法治——我国的法治思想发源于先秦法家和《管子》,后渐渐演变为一套法治系统第二题答案:查理。巴贝奇(英国)发展了亚当。斯密的看法,提出了对于生产组织机构和经济学方面的带有启迪性的问题。巴贝奇提出了“边沿娴熟”原则,——即对技艺水平、劳动强度定出界线,作为酬劳的依照。它认为工人的收入主要包含a:依照工作性质所确定的固定薪资,b:依照生产效率以及贡献所分得的利润。C:为提高劳动效率而提出建议所应赐予的奖赏。第三题答案:19世纪末期,因为生产技术日趋复杂,生产规模和资今日趋扩大,公司管理职能渐渐和职能资安分别,管理职能则拜托各方面的管理人员所构成的管理机构肩负,出现了特意的管理层。管理工作也成了有特意人员研究的一门学识,“科学管理理论”由此产生了。;他认为单凭经验管理是不科学的,一定加以改变。;泰罗创办的科学管理理论的主要管看法1:科学管理的根本目的——谋求最高工作效率2:达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法取代旧的经验方1法3:实行科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个完全的改变。泰罗提出的以下管理制度:1:对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率2:在薪资制度上推行差异计件制3:对工人进行科学的选择,培训和提高4:拟订科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推行5:使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——《科学管理原理》1911年。这些改革形成了“科学管理”的基本理论。泰罗制是适应历史发展的需要而产生的,同时也遇到历史条件和个人经历的限制,它的科学管理所波及的问题比较小,管理的内容比较窄,公司的财务、销售、人事等方面的活动都没有波及。第四题答案:泰罗制在科学管理中的限制性主假如由法国的亨利。法约尔加以增补的。“组织理论”的中心问题:组织结构和管理原则的合理化,管理人员职责分工的合理化。法约尔:认为要经营好一个公司,不单要改良生产现场的管理,而且应当注意改良有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制)14条原则1:分工2:权益与责任3:纪律4:一致命令5:一致领导6:员工个人要听从整体7:人员的酬劳要公8:集权9:等级链10:次序11:公正12:人员保持稳固13:主动性14:集体精神法约尔的贡献:在管理的范围、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的看法第五题答案:书籍p64页。第六题答案:“行为科学”的初期理论——人群关系论(代表人:梅奥)霍桑试验目的:找出工作条件对生产效率的影响,以追求提高劳动生产率的路过过程:试验第一从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分红两组,一组为试验组,一组为控制组。控制组向来在平时的照明强度下工作,而试验组则赐予不一样的照明强度。当试验组的照明强度渐渐增大时,试验组的生产增添比率与控制组大概相同,当试验组的照明强度渐渐降低时,试验组的产量明显降落。试验表示,照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。此后再进行其余方面的试验。看法:1:公司的员工是社会人2:知足工人欲念,提高工人的士气是提高生产效率的重点3:公司中本质存在一种“非正式组织”——公司员工在共同工作和共同生产中必定产生互相之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则和老例,要求个人听从。这就构成了“非正式组织”4:公司应采纳新式的领导方法影响:人群关系理论是“行为科学”管理学派的初期思想,它只重申要重视人的行为,而行为科学还要求进一步研究人的行为规律,找出产生不一样行为的影响因素,商讨如何控制人的行为以达到预约目标。第七题答案:管理科学学派的特点1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济成效利害作为评论标准,即要求最小消耗获得最大的经济效益2:使衡量的标准定量化,借助数学模型找出最优的实行方案和描绘事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与目标的做法3:依靠计算机进行各项管理4:重申使用先进的科学理论和管理方法主导思想:使用先进的数理方法及管理手段,使生产力获取最合理的组织以获取最正确的经济效益,而较少考虑人的行为因素决议理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决议理论”学派主要看法:1:管理就是决议2:决议分为程序性决策和非程序性决议(图)。程序化决议:按既定的程序所进行的决议,常常可拟订一个例行程序的决议。非程序化决议:新发生的,非构造性的,问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决议。第八题答案:新经济时代的特点:信息化、网络化、知识化、全世界化。一:管理思想的创新传统:以资源欠缺性原理和投资利润递减规律为理论基础新经济时代:以知识的无穷性和投资利润递加规律为指导思想二:管理原则的创新。前四代管理思想的基根源则:1:劳动的分工和再分工、自己利益(亚当。斯密)2:依照精美区分的工作付酬(巴贝奇)3:管理的分工和再分工、体力与脑力分别(泰罗)4:所有权和管理权分别(泰罗、韦伯)5:每一个人应当只有一个上级(法约尔)6:自动化运动。三:经营目标创新。1:以可连续发展取代利润最大化2:以公司市场价值取代市场份额。四:经营战略创新。传统的竞争战略:“零和博弈”。信息时代:竞争与合作并存的“共赢原则”。五:生产系统创新。1990年月后由MPR和MPR2发展出EPR(公司资源计划)。EPR的核心思想:实现对整个供给链的有效管理,表此刻以下三个方面1:体现对整个供给链资源进行管理的思想2:表现精益生产,同步工程和矫捷制造的思想。3:表现早先计划和事中控制的思想。六:公司组织创新1:公司内部组织构造由极端化向扁平化方向发展2:成立学习型组织3:规模经济的传统正在改变4:虚构公司正在取代传统的实体型公司第九题答案:中国现代管理思想形成的历史背景。中国官僚资本公司和民族资本公司的管理;我国革命依据地公营公司的管理;全面学习西方的管理模式;探究中国此刻管理模式二:社会主义经济管理系统改革。由国内管理向国际化管理转变;由科学管理向信息化管理转变;由首长管理向人性化管理转变;由政府管理向民营化管理转变;由关闭式实体管理向开放式虚构管理转变。2第三章第一题答案:系统:是指若干互相联系,互相作用的部分构成,在必定环境中拥有特定功能的有机整体。二:系统的特点1:会集性。这是系统最基本的特点。一个系统起码由两个及两个以上的系统构成。 2:层次性。系统的构造是有层次的,构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不一样的地位:有关性。系统内各因素之间互相依存,互相限制的关系,就是系统的有关性;。管理者从系统理论中获取的启迪:运用系统理论进行管理1:整体性原理2:动向性原理3:开放性原理4:环境适应性原理5:综合性原理第二题答案:一:明确每一个人的职责。发掘人的潜能的最好的方法是明确每一个人的职责1:职责的界线要清楚2:职责中要包含横向联系的内容3:职责要落实到人二:职位设计和权限任命要合理。一个人对工作能否能做到完好负责取决于三个因素1:权限;推行任何管理都要借助于必定的权益,没有必定的权益任何人都不行能对工作推行真切的管理。2:利益;完好负责意味着要肩负风险,任何的管理者在肩负风险的同时都要对利润进行衡量。这种利益不不过是物质利益,还包含精神利益。3:能力,能力是完好负责的重点因素。职责和权限、利益、能力之间的关系恪守等边三角形三:赏罚要分明,公正而实时。第三题答案:人根源理——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点主要看法:一:员工是公司的主体;二:有效管理的重点是员工参加。三:现代管理的核心是令人性获取最完满的发展。四:管理是为人服务的。公司要想做到“以人为中心的管理”,一定做到1:公司要在这种思想的指导下,研究市场需求的特点及发展趋向,据此确定公司的经营和产品发展的方向。2:公司要从用户的角度出发,提高设备和资料的使用效率,降低成本3:公司要在这种思想的指导下研究公司的花费者。总结:尊敬人、依靠人、发展人、为了人是人根源理的基本内容和特点。第四题答案:效益、效率、成效是既互相联系又互相区其余看法。成效:由投入经过变换而产出的成就,此中有的是效益的,有的是无效益的。效率:单位时间内所获得的成效的数目,反应了劳动时间的利用状况,与效益有必定的联系效益:有效产出与投入之间的一种比率管理,可从社会和经济两个不一样角度去观察,即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显,可有效胸怀;社会效益则难以计量,只好借助于其余形式来间接观察人类活动为何要找寻效益原理?1:管理效益的直接形态是经过经济效益而获取表现的。2:影响管理效益的因素好多,此中主题管理思想正确与否据有相当重要的地位。3:追求局部效益一定同追求全局效益协调一致。4:管理应追求长久稳定的高效益。5:成立管理活动的效益观。第五题答案:管理有效性的本质是:公正、客观。管理者在追求自己工作的效益时要做到:1:管理效益的直接形态是通过经济效益而获取表现的。2:影响管理效益的因素好多,此中主题管理思想正确与否据有相当重要的地位。3:追求局部效益一定同追求全局效益协调一致。4:管理应追求长久稳固的高效益。5:成立管理活动的效益观。第六题答案:伦理的特征1:非强迫性——伦理靠社会舆论、传统习惯和心里信念起作用,表现了自觉性和内在性2:非官方性——伦理是商定俗成的,不需要经过行政命令或法定程序来拟订3:普适性——所有人都受伦理的指导、调理和约束4:扬善性。伦理与法律的关系:伦理和法律在内容上互相浸透。伦理是不行文的法律,法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上互相增补。伦理能够引导人们恪守纪律,而法律能够作为保护伦理的威慑力量。伦理与效益的关系:公司的伦理经营不单使除所有者以外的利益有关者(债权人、员工、顾客、供给者、竞争敌手、社区和政府)的利益获取不一样程度的增进,并且使公司自己的效益获取提高。1:公司的伦理经营意味着公司着重保护利益有关者的利益,进而需付出必定的成本2:伦理与效益的关系在某种程度上获取了实证研究的支持3:历史证明效益和伦理拥有兼得的可能性第四章第一题答案:一:法律方法的内容与本质。内容:经过各样法律、法律、条例和司法仲裁工作,调整社会经济的整体活动和各公司单位在微观活动中所发生的各样关系,以保证和促使社会经济发展的管理方法。本质:表现全体人们的意志,并保护他们的根本利益,代表他们对社会经济、政治、文化活动推行强迫性的一致的管理二:法律的特点与作用。严肃性、规范性、强迫性。三:法律方法的正确运用:1:利用法人的权益自觉抵制不正之风。2:应严格明确公司的责任和义务。第二题答案:一:行政方法的内容:依靠行政组织的威望,运用命令、规定、指示、条例等行政手段依照行政系统和层次,以威望和听从为前提,直接指挥手下工作的管理方法。本质:经过行政组织的职务和职位来进行管理,特别重申职责、职权、职位而并不是个人的能力或特权二:行政方法的特点和作用。1:威望性——行政方法所依靠的基础是管理机关和管理者的威望。2:强迫性——行政权益机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象拥有程度不一样的强迫性,行政方法就是经过这种强迫性来达到指挥与控制的目的3:垂直性——行政方法是经过行政层次来实行的,基本上属于“条条“的纵3向垂直管理4:详细性5:无偿性。行政方法的作用1:有益于组织内部一致目标,赞同意志。2:行政方法是实行其余各种管理方法的必需手段3:能够增强管理作用,便于发挥管理职能4:行政方法便于办理特别问题。三:行政方法的正确运用1:管理者一定充足认识行政方法的本质是服务2:行政方法的管理成效为领导者水平所限制3:信息在运用行政过程中是至关重要的3:信息在运用行政过程中是至关重要的4:行政方法因为借助了职位的权益,所以对手下有较强的拘束力。这种特点使得上级在使用行政方法时忽略了手下的正确建议和合理的要求,不利于充足调换各方面的踊跃性!第三题答案:一:经济方法的内容与本质经济方法:依据客观经济规律,运用各样经济手段,调理不一样主体之间的关系,以获取较高的经济效益和社会效益的管理方法。不一样的经济手段在不一样的领域中发挥的作用不一样。价钱、税收、信贷、利润、薪资、奖金与罚款。二:经济方法的特点:利益性、关系性、灵巧性、同等性。三:经济方法的正确应用1:着重经济方法和教育方法的有机联合2:着重经济方法的综合运用和不停完美。第四题答案:教育方法的主要内容:1:人生观及道德教育2:爱国主义和集体主义教育3:民主、法治、纪律教育4:科学文化教育5:组织文化建(组织文化:组织员工在较长期间的生产经营实践中逐渐形成的共有的价值观、信念、行为准则及拥有相应特点的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上,一定突出管理的人根源理,坚持“以人为本”的原则)。公司应选择正确的教育的方式应少采纳被动的讲解教育,而多采纳主动的小组议论、现场实习、和体验实习等方法。第五章第一题答案:一:功利主义伦理观。功利主义的目标:为尽可能多的人供给尽可能多的利益。1:功利主义对效率和生产率有促使作用,吻合利润最大化原则2:会造成资源配置的歪曲二:权益至上的伦理观。认为:决议在尊敬和保护个人基本权益的前提下作出。1:踊跃的一面:保护了个人的自由和隐私2:悲观的一面:接收这种看法的管理者把个人自由的保护看的比工作的达成更重要。三:公正原则的伦理观。认为:管理者应当公正的实行规则。四:综合社会契约的伦理观。主张:把实证和规范两种方法并入商业伦理中,即要求决议者在决议时要综合考虑实证和规范双方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1:经济参加人中间的一般契约,这种契约规定了经商的程序2:一个社区中特定数目的人中间的较特定的契约,这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。第二题答案:符合伦理的管理拥有以下7个特点1:把恪守伦理规范最为获取组织利益的一种手段,更把其视为组织的一项责任2:不单从组织自己的角度出发,更从社会整体角度出发3:尊敬所有者以外的利益有关者的利益,擅长办理组织与利益有关者的关系4:不单把人看作手段,更把人看作目的5:超越了法律的要求,能让公司获得优异的成就6:拥有自律的特点7:符合伦理的管理以组织的价值观为行为导向第三题答案:1:道德发展阶段2::个人特点。人们发现2个变量影响个人行为:“自我强度”和“控制中心”3:构造变量。在不一样的构造中,管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不一样,压力越大越可能降低伦理标准4:组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是拥有较强的控制能力以及风险和矛盾蒙受能力的组织文化,处在这种文化中的管理者,拥有进步心和创新精神。与弱组织文化对比,强组织文化对管理者的影响更大5:问题强度第四题答案:改良伦理行为的路过1:精选高道德素质的员工2:成立伦理守则和决议规则3:在伦理方面领导员工(高层管理者在言行方面是员工的楷模,高层管理者可经过赏罚制度影响员工的伦理行为)4:设定工作目标5:对员工进行伦理教育6:对绩效进行全面评论7:进行独立的社会审计8:供给正式的保护体制第五题答案:一:公司环境的伦理行为1:保护环境2:以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3:污染治理。二:公司对员工的伦理行为1:不鄙视员工2:按期或不按期的培训员工3:创建一个优异的工作环境4:善待员工的其余措施。三:公司对顾客的伦理行为1:供给安全的产品2:供给正确的产品信息3:供给售后服务4:供给必需的指导5:给予顾客自主选择的权益。四:公司对竞争敌手的伦理行为。不压制竞争,不搞恶心竞争,不经过不正当的手段搞垮敌手五:公司对投资者的伦理行为。为投资者带来有吸引力的投资酬劳;应将公司的财务状况实时、正确的报告给投资者六:公司对所在社区的伦理行为。公司不单要为所在社区供给就业机遇和创建财产,还要尽可能为所在社区作出贡献。第六章第一题答案:组织文化:指组织在长久的实践活动中所形成的并且为组织成员广泛认可和依照的拥有本组织特点的价值看法、集体意识、行为规范和思想模式的总和。其任务是努力创建这些价值看法系统和共同的行为准则。第二题答案:组织文化的基本特点。组织文化在本质上属于“软文化”范围,是组织自我意识所构成的文化系统。组织文化对比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不一样之处。 1:组织文化的核心是组织价值观 2:组织文化的中心4是以人为主体的人本文化 3:组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4:组织文化的重要任务是增强集体凝集力。第三题答案:组织文化的基本因素有:一:组织精神。经过经心培育和逐渐形成的并为全体组织成员认可的思想境地、价值取向和主导意识,它反应了组织成员对本组织的的特点、地位、形象等例:日本松下电器公司的“七精神”。二:组织的价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、整体看法和选择目标。 它拥有调理性、 评判性、驱动性。组织的价值观拥有不一样的层次和种类,优异的组织总会追求崇敬的目标、崇高的社会责任和优异创新的信念。例:美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三:组织形象。组织形象:指社会民众和组织成员对组织、组织行为与组织各样活动成就的整体印象和整体评论,反应的是社会民众对组织的认可程度,表现了组织的名誉和著名度。此中对组织形象影响较大的因素有5个1:服务、产品形象2:环境形象3:成员形象4:组织领导者形象5:社会形象。第四题答案:组织形象。组织形象:指社会民众和组织成员对组织、组织行为与组织各样活动成就的整体印象和整体评论,反应的是社会民众对组织的认可程度,表现了组织的名誉和著名度。此中对组织形象影响较大的因素有5个1:服务、产品形象2:环境形象3:成员形象4:组织领导者形象5:社会形象。第五题答案:一:自我凝集功能。二:自我改造功能。三:自我调控功能。四:自我完美功能。五:自我连续功能。第六题答案:所有的组织都会把认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标,最高理想或最高主旨,一旦这种最高目标和基本信念成为一致组织成员行为的共同价值观,就会构成组织内层激烈的凝集力和整协力,成为统率组织成员共同遵守的行动指南。所以组织价值观限制和支配着组织的主旨、信念、行为规范要追求目的——组织价值观是组织文化的核心。第七题答案:一:选择价值标准。组织价值观是组织文化的核心和灵魂,选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题。两个前提:1:要立足于本组织的详细特点。2:要掌握住组织价值观与组织文化各因素之间的互相协调选择正确的组织价值标准要抓住4点:1:组织价值标准要正确、清楚、科学、拥有鲜亮特点2:组织价值观和组织文化要表现组织的主旨、管理战略和发展方向3:要使得组织文化标准和员工的基本素质相和睦4:要坚持民众路线,充足发挥民众的创建精神二:增强员工认可1:充足利用全部宣传工具和手段2:建立楷模人物3:培训教育三:提炼定格1:精心剖析。2:全面概括。3:精华定格四:稳固落实1:成立必需的制度2:领导抢先垂范五:丰富发展。第七章第一题答案:信息:数据经过加工办理后的结果。信息和数据既有差异也有联系。数据:记录客观事物的性质,形态和数量特点的抽象符号。信息由数据生成,是数据经过加工办理后的结果。数据——加工办理——信息第二题答案:管理人员信息的评估的方法:有两类信息不值得管理者去获取。1:信息的利润较高,而其获取成本也更高2:信息的获取成本较低,但其利润更低。信息评估的重点:在于信息的利润和获取成本进行早先估计,即进行成本——利润剖析。在观察数据和信息的成本时需从双方面着手1:有形成本:可被精准量化的成本2:无形成本:很难或不可以被量化的成本。观察数据和信息的利润时也要从双方面着手1:有形利润:包含销售额的上涨、存活成本的降落以及可胸怀的劳动生产率的提高等。2:无形利润:可能包含获取信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。第三题答案:高质量、实时、安全的信息是对管理人员实用信息的特点。第四题答案:信息系统的因素五个:输入:系统所要办理的原始数据。办理:把原始数据加工或变换成实用的信息的过程。输出:系统办理后的结果。反应:当管理者对输出的结果不大满意时,对输入进行调整。控制:对输入、办理、输出、反馈进行监督,使得这些过程正常。;信息系统的开发步骤。一:系统检查:组织确定能否存在一个能被信息系统办理的问题或机遇。二:系统剖析:目的是确定信息系统的功能要求1:观察剖析目前使用的系统,评估组织的外面环境和组织的内部条件,评估最后用户的要求2:系统设计人员确定一系列功能要求。三:系统设计1:设计用户界面或人员和信息的交互点2:产生数据,及其属性和构造以及不一样数据元素之间的关系,将数据输入到数据库中。3:设计软件系统——各样计算机程序。四:系统实行。五:系统保护四:以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1:电子数据办理和业务控制2:管理信息系统和功能控制3:决议支持系统和战略计划第五题答案:一;电信和网络二:人工智能1:专家系统:2:机器人:三:办公自动化第八章第一题答案:一:——决议是管理者辨别并解决问题以及利用机遇的过程。1:决议的主体是管理者2:决议的本质是一个过程,这一过程由多个步骤构成3:决议的目的是解决问题或利用机遇二:决议的原则1:决议依照的是满意原则,而不是最优原则。要使得决议达到最优,一定a:简单获取与决议有关的所有信息b:真切认识所有信息的价值所在,据此控5制所有可能的方案c:正确预期到每个方案在将来的执行结果2:现实中上述条件常常得不到知足三:决议的依照——信息(信息的数目和质量直接影响决议水平)第二题答案:初始决议是零起点决议,是在有关活动还没有进行状况下进行的决议。跟着初始决议的实行,组织环境发生变化,在这种状况下进行的决议为追踪决议。追踪决议是非零点决议。管理者在进行追踪决议时要注意环境的时辰变化。第三题答案:1:战略决议:波及组织长久发展和长久目标的决议,拥有长久性和方向性,如:组织目标、目标的确定2:战术决议:又称“管理决议”是在组织内贯彻的决议,属于战略执行过程中的详细决议。3:业务决议:平时生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决议,只对组织产生局部影响。1:程序化决议:波及的是那些重复出现的,平时管理的“例行问题”2:非程序化决议:波及的是那些有时发生的、性质和构造不明的拥有重要影响的“例外问题”第四题答案:一:古典决议理论。——又称“规范决议理论”是鉴于“经济人”的假定提出的,流行与50年月以前。观点:认为应当从经济的角度来对待决议问题,即决议的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容:1:决议者一定全面掌握有关决议环境的信息情报2:决议者充足认识有关备选方案的状况3:应成立一个合理的自上而下的执行命令的组织系统4:决议者进行决议的目的一直都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决议理论忽略了非经济因素在决策中的作用,不必定能指导本质的决议活动二:行为决议理论:赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现:影响决议者的不单有经济因素,还有个人的行为表现:态度、感情、经验等。主要内容:1:人的理性介于完全理性和非完好理性之间,即人是有限理性的2:决议者在辨别和发现问题中简单受知觉上的偏差的影响判断时,直觉的运用常常多于逻辑剖析3:因为受决议时间和资源利用的限制,决议者只好做到尽量认识各样备选方案的状况,而不可以做到所有认识。决议者的选择的理性是有限的4:在风险型决议中,与经济利益的考虑对比,决议者对待风险的态度很重要5:决议者在决议中常常只求满意的结果,而不肯费劲追求最正确方案三:今世决议理论;核心内容:决议贯串于整个管理过程,决议程序就是整个管理过程。第五题答案:一:决议的过程1:辨别问题2:确定决议的标准3:给标准分派权重4:制定方案5:剖析方案6:选择方案7:实行方案8:评论决议成效。二:决议的影响因素1:环境2:过去的决议3:伦理4:过去的决议5:组织文化6:时间。第六题答案:经营单位组合剖析法——美国波斯顿公司提出。⑴.BCG矩阵:横轴代表市场份额份额;纵轴表示估计的市场增添⑵.现金:低增添,高市场份额;吉星:高增添,高市场份额;问号:高增添,低市场份额;瘦狗:低增添,低市场份额⑶.BCG假定:积累学习曲线假如公司能够适合地生产产品和管理生产过程,则产品生产量积累的每一个显著的啬,都会带来可估计的单位产品成本的降落。(二)政策指导矩阵书p257页第七题答案:一:确定型决议方法。在比较和选择活动方案时,假如将来状况只有一种并为管理者所知,则须采纳确定型决议方法1:线性规划2:量本利剖析二:风险型决议方法——决议树法。三》不确定型决议方法——1:小中取大法2:大中取小法3:最小最大懊悔值法。第九章第一题答案:一:计划的看法:好多管理界的学者都对“计划”作了详尽的解说。不论在名词意义上还是在动词意义上,计划内容都包含。5W1Hwhat做什么?目标与内容why为何做?原由who谁去做人员where何地做地址when何时做时间how如何做方式、手段。二:计划的性质1:计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决议工作”在时间和空间两个维度上的进一步地睁开和细分2:计划工作是管理活动地基础3:计划工作拥有广泛性和次序性4:计划工作要追求效率第二题答案:一:长久计划和短期计划。长久计划:描绘了组织在较长期间的发展方向和目标,绘制了组织长久发展的宏图。短期计划:详细地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的期间阶段,特别是近来的时段中。二:业务计划、财务计划、人事计划。从职能空间分类,可将计划区分为业务计划、财务计划、人事计划。三:战略性计划、战术性计划。战略性计划:指用于整体组织的,为组织较长时间建立整体目标和追求组织在环境中的地位的计划,拥有整体性和长久性。战术性计划:规定整体目标如何实现的细节的目标四:详细性计划、指导性计划。详细性计划:拥有明确规定的目标,不存在含糊其词。指导性计划:规定一些一般的目标和行动原则,赐予行动者较大的自由处理权五:程序性计划、非程序性计划第三题答案:哈罗德。孔茨从抽象到详细把计划区分为一个层次系统:抽象——详细1:目的或使命。指明必定德组织在社会上应起的作用,所处的地位,它决定组织的性质,决定此组织差异于彼组织的标记,如:大学的使命是教书育人和科6学研究2:目标。进一步详细为组织一准期间的目标和各部门的目标。如:某大学近来3年培育了多少学生,发布了多少论文3:战略。经过一系列的主要目标和政策去决定和传达盼望成为何样组织的情形4:政策。政策是指导或交流决议思想的全面的陈说书或理解书5:程序,是拟订办理将来活动的一种必需方法的计划6:规则a:规则是知道行动但不说明时间次序b:能够把程序看作是一系列的规则,可是一条规则可能是也可能不是程序的构成部分。程序不一样于规则7:方案(规划)一个综合性的计划,包含:目标、政策、程序、规则、任务分派、要采纳的步骤、要使用的资源及其余因素。8:方案估算估算是一份用数字表示预期结果的报表第四题答案:一:确定目标:确定目标是决议工作的主要任:二:认清此刻:目的是追求合理有效的通向对岸的路过——实现目的路过。三:研究过去。研究过去不单是从过去发生的事件中获取启迪和借鉴,更重要的是商讨过去通向此刻的一条规律。四:展望并有效地确定计划重要地前提条件五:制定和选择可行性行动地计划六:拟订主要计划七:拟订派生计划:与基本计划亲密联系的计划八:拟订估算,用估算使计划数字化。第十章第一题答案:书籍p295页第二题答案:战略环境剖析一:外面一般环境1:政治环境:2:社会环境:3:经济环境:宏观环境、微观环境4:技术环境:5:自然环境:二:行业环境1:行业竞争构造剖析2:行业内战略群剖析。行业竞争构造剖析1:行业内现有的敌手的研究a:竞争敌手基本状况研究b:主要竞争敌手研究c:主要竞争敌手的发展动向研究2:入侵者研究。影响行业进入的阻碍因素主要有:规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3:代替品生产商研究a:判断哪些产品是代替品b:判断哪些代替品可能对公司经营构成威迫4:买方讲价还价的能力研究5:供给商的讲价还价能力研究。行业内战略群剖析1:行业战略群(战略公司)属于次行业。战略群:某一行业内在某些战略特征方面相同或相像的公司会集行业战略群在竞争利润率方面的差异是因为“挪动壁垒“的存在,与“进入壁垒”抵挡家产外的公司入侵的作用相像,“挪动壁垒”阻挡了家产内公司从一种战略群向另一战略群挪动“挪动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素:a:战略群间的市场互相依靠程度b:战略群所成立的产品差异性c:行业内战略群的数目及其相对规模d:各战略群间的差异程度或失散程度2:公司盈余率不单取决于公司自己的实力并且取决于行业构造状况及公司所处的战略群状况a:行业特点b:公司所处的战略群散布图c:公司在战略群中的地位3:在战略群剖析时,能够绘制行业内战略群散布图。三:竞争敌手1:竞争敌手研究的第一步——辨别竞争敌手a:能够战胜进入壁垒,进入本行业的公司。B:进入本行业能够产生明显的共同效应的公司C:其战略实行而会自然地进入本行业的公司D:那些经过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2:竞争敌手剖析的目的——是辨别内行业竞争可能成功的战略的性质,竞争敌手对各不一样战略可能做出的反应以及竞争敌手对行业变迁及其更宽泛的环境变化可能作出的反响。A:“将来目标”研究主要观察竞争敌手的远景和使命陈说B:“假定”研究主假如观察竞争敌手在本行业中经营的历史,在其余行业经营的历史,对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要观察竞争敌手现行的基本战略姿态,各职能战略及发展战略D:“能力”研究主要观察竞争敌手强弱之所在四:对于公司自己对于公司自己和竞争敌手的比较能够借用波特的“价值链”剖析法公司的各样价值活动分为两类:基本活动、辅助活动(图课本p313页)。基本活动:内部后勤、生产作业、外面后勤、市场营销与销售、 顾客服务。辅助活动:公司基础设备、人力资源管理、技术开发、采买五:顾客(目标市场)(一)整体市场剖析。市场的主要特点可用a:市场容量b:市场交易便利程度两个指标描绘。(二)市场细分1:市场细分可以分为以下三个阶段a:检查阶段b:剖析阶段c:细分结果描绘阶段2:典型的花费品市场细分变量有四类a:地理因素b:人口统计因素c:心理特点因素d:行为因素3:典型的工业品市场细分变量有四类a:地理因素b:生产运作变量c:采买方式因素d:状态因素(三)目标市场确定。公司一定评论各细分市场并选择公司所服务的目标市场1:评论细分市场的主要目标a:细分市场规模及其成长状况b:细分市场构造的吸引力c:公司的目标和资源状况2:细分市场特点。可丈量性、丰富性、靠谱近性、可实现性(四)产品定位。是公司为了知足目标市场,确定产品的功能、质量、价钱、包装、销售渠道、服务方式等等,相应的战略选择方式:抢先定位策略、第三题答案:行业竞争构造剖析1:行业内现有敌手研究a:竞争敌手基本状况研究b:主要竞争敌手研究c:主要竞争敌手的发展动向研究2:入侵者研究。影响行业进入的阻碍因素主要有,规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3:代替品生产商研究a:判断哪些产品是代替品b:判断哪些代替品可能对公司经营构成威迫4:买方讲价还价的能力研究5:供给商的讲价还价能力研究。第四题答案:入侵者研究就是研究某一行业被入侵的威迫大小。即研究:行业入侵阻碍、行业产品价钱水平、行业对入侵7者的报复能力以及对入侵者报复的估计。进入阻碍:是指影响某一组织进入某一行业的有关因素。影响行业进入阻碍的因素有1:规模经济。规模经济表示公司只有达到必定的规模才有可能回收经营过程中的消耗。2:产品差异化:产品差异化迫使入侵者需耗资大量资本从头成立一个品牌。3:转移成本。转移成本越大,行业越难侵入。4:资本需求:5:在位优势6:政府政策。第五题答案:因为代替品和产品的使用价值或功能相同,能够知足花费者共同的需要,互相代替,所以在公司之间形成相互竞争。并且代替品也限制了行业内厂商的最高限价——公司需研究代替品生产商。代替品生产商研究a:判断哪些产品是代替品b:判断哪些代替品可能对公司经营构成威迫第六题答案:花费者在两个方面影响公司的经营1:买方产品的中需求决定行业的市场潜力。2:不一样买方之间的讲价还价的能力引发了公司之间的竞争。影响买方讲价还价能力的因素有:1:买方购置的数目和购置份额2:产品能否有价钱合理的代替品3:买方转移成本的大小4:买方能否采纳“后向——一体化”的威迫5:本公司的产品、服务是不是买刚刚在经营上的重要投入。6:买方行业赢利状况等。第七题答案:供给商在以下两个方面限制着公司的经营1:供给商可否依据公司的需要准时、按质供给所需的生产因素。2:供给商的价钱影响着公司的赢利水平。影响供给商讲价还价能力的因素有1:因素供给方行业的集中程度2:因素代替品行业的发展状况3:因素是不是该公司的主要资源4:因素能否存在差异化和可转移成本5:因素供给方能否有“前向——一体化”的威迫。等第八题答案:1:竞争敌手研究的第一步——辨别竞争敌手(即哪些是公司的竞争敌手)a:能够战胜进入壁垒,进入本行业的公司。B:进入本行业能够产生明显的共同效应的公司。C:其战略实行而会自然地进入本行业的公司D:那些经过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方。2:竞争敌手剖析的目的——是辨别内行业竞争可能成功的战略的性质,竞争对手对各不一样战略可能做出的反应以及竞争敌手对行业变迁及其更宽泛的环境变化可能作出的反响。A:“将来目标”研究主要观察竞争敌手的远景和使命陈说。B:“假定”研究主假如观察竞争敌手在本行业中经营的历史,在其余行业经营的历史,对本行业经营传统的认识。C“现行战略”研究主要观察竞争敌手现行的基本战略姿态,各职能战略及发展战略D:“能力”研究主要观察竞争敌手强弱之所在。第九题答案:任何一个公司是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各样活动的聚合体。所有这些活动用一条价值链来表示,以下列图:五种主要活动包含(1)投入性活动,如收货、储藏和配置等有关活动(2)生产作业,马上投入转变为最后产品的有关活动;(3)产出性活动,如产成品的运输、储藏、客户联系、定单办理等;(4)销售活动,旨在让顾客认识和购置商品,如广告、促销、销售机构的花费等;(5)服务活动,包含培训、维修、保护养护、部件更新等,旨在提高产品的附带值。四种辅助性活动包含(1)采买活动,指购置用于公司价值链所有投入的活动,如购买原料、用品,购建固定财产等;(2)技术开发活动,所有价值活动都波及技术成分,如新产品研制、技术改造、商标、专利、特意技术、软件开发等;(3)人力资源管理活动,包含员工的招聘、培训、发展、激励等;(4)公司基础设备,既指厂房设备、机器设备等硬件,也包含整体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。公司的价值活动还有其余分类,如依据所生产产品的关系,可分为三种:1,直接活动,指直接为买方创建价值的活动,如供给、生产、销售等活动;(2)间接活动,指保证直接活动的连续成为可能的活动,这种活动范围广,内容多,简单忽略;(3)质量保证活动,指那些保证公司各项价值活动质量的活动,如商标明册、邀请法律顾问、吞并收买等财产重组等活动。经过价值链模型,我们能够看到:公司的总价值由上述各样价值活动和差额构成。差额是总价值和进行价值活动的总成本之间的差值,也就是公司从事价值创建过程的边沿利润。这个边沿利润的大小,本质上取决于公司价值链的管理过程和方式。而公司的任务就是以最小的支出和最合理的公司活动来增添顾客认为最有价值的产品特征。第十题答案:(一)整体市场剖析:市场的主要特点可用a:市场容量b:市场交易便利程度。两个指标描绘:市场容量:决定公司发展的可能界限。市场容量要界定地区和需求性质。市场交易便利程度(市场交易成本)反应市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设,法例建设,产权制度和市场制度建设状况等。市场整体剖析不单要注意剖析经济、基础建设等硬件,更要注意剖析政治、法律、社会等软件。(二)市场细分。市场细分:是将一个详细市场区分为若干个拥有不一样特点的顾客群,每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1:市场细分能够分为以下三个阶段a:检查阶段b:剖析阶段c:细分结果描绘阶段2:典型的花费品市场细分变量有四类a:地理因素b:人口统计因素c:心理特点因素d:行为因素3:典型的工业品市场细分变量有四类a:地理因素b:生产运作变量c:采买方式因素d:状态因素(三)目标市场确定。公司一定评论各细分市场并选择公司所服务的目标市场。1:评论细分市场的主要目标a:细8分市场规模及其成长状况b:细分市场构造的吸引力c:公司的目标和资源状况2:细分市场特点:可丈量性、丰富性、靠谱近性、可实现性(四)产品定位。产品定位:是公司为了知足目标市场,确定产品的功能、质量、价钱、包装、销售渠道、服务方式等等。相应的战略选择方式:抢先定位策略、领导定位策略、依赖定位策略、缝隙定位策略、从头定位策略第十一题答案:战略选择的本质是公司选择适合的战略,进而扬长避短,趋利害害和知足顾客。一:基本战略姿态。基本战略姿态选择的基根源则:总成本事先战、特点优势战略、目标集聚战略二:核心能力在公司内外成长和扩充的战略。一项能力能成为公司的核心能力一定经过三项查验 1:用户价值:核心能力一定能够使公司创建顾客能够识其余和看重的,并且在顾客价值创建中处于重点地位的价值2:独到性:与竞争敌手对比,核心能力一定是公司所独具的。3:延展性:核心能力一定是公司向新市场延展的基础,公司能够经过对核心的延展而创建出丰富多彩的产品。核心能力在公司内部和外部扩充的战略选择第十一章第一题答案:1960年月开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务:1:从最后产品的生产计划(独立需求)导出有关物料(原资料、零零件)的需求量和需求时间2:依据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP的基本内容:编制零件的生产计划和采买计划第二题答案:1970年月闭环的物料需求计划MRP。闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划,车间作业计划和采买作业计划纳入MRP,形成一个关闭的系统。如图:书籍P335页。第三题答案:1980年月制造资源计划(MPR11)。1980年月,人们把销售、采买、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337。MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1:在物料需求的基础上向物料管理延长,实行对物料的采买管理,包含采买计划、进货计划等。2:因为系统已经记录了大量的制造信息,包含物料耗费等,在此基础上扩展到产品成本核算。成本剖析。MRP11在公司实践中获得了明显的成效。第四题答案:在ERP中,公司资源的内涵是:在公司发展中,人员、基础设备、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等互相作用构成了公司的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各样资源及生产因素。经过ERP的使用,使企业的生产过程能实时、高质量地达成最大限度发挥资源的作用。第五题答案:我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP1:ERP是一套公司管理系统系统标准,其本质是在MRP11基础长进一步发展而成的面向供给链的管理思想。2:ERP是综合应用了客户机、关系数据库构造‘图形用户界面、第四代语言,以管理公司整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3:ERP是整合了公司管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的公司资源管理系统。二:ERP的管理思想1:表现了对整个供给链资源进行管理的思想2:表现精益生产、同步工程和矫捷制造的思想。3:表现早先计划与事中控制的思想第六题答案:ERP与MRP、MRP111:在资源管理范围的差异:MRP11主要重视对公司内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围2:在生产方式管理方面的差异:ERP能很好地支持和管理混淆型制造环境,知足了公司这种多角化经营需求3:在管理功能方面地差异:ERP除了MRP11的功能外还增添了支持整个供给链上物料流通系统中的供、产、需各个环节之间的运输和库房管理。4:在事务办理控制方面的差异.MRP11的时效性很差,ERP系统支持在线处理系统,售后服务5:在跨国经营事务办理方面的差异.ERP系统应用完好的组织架构,能够支持跨国地区的应用需求。第七题答案:一:财务管理模块(一)会计核算:1:总帐模块2:应收帐款模块3:对付帐款模块4:现金管理模块5:固定财产核算模块6:多币制模块7:薪资核算模块(二)财务管——重视于财务计划、控制剖析和展望二:生产控制管理模块:这部分是ERP系统的核心所在,它将公司的整个生产过程有机地联合在一同。1;主生产计划2:物料需求计划3:能力需求计划4:车间控制5:制造标准三:物流管理(一)分销管理——应表现三大功能1:对于客户信息地管理和服务2:对于销售订单地管理3:对于销售地统计与剖析(二)库存控制——主要内容1:为所有的物料成立库存,决定何时订货采买,同时作为生产部门作生产计划的依照。2:收到订购物料,经过质量查验入库,产品相同查验入库。3:收发料的平时业务办理工作(五)采买管理第八题答案:一:业务流程再造的看法——BPR又称业务流程重组。七个原则1:环绕结果而不是任务进行组织2:让使用流程最后产品的人参加流程的进行3:将信息加工工作归并到真切产生信息的工作中去。4:对于地理上分其余资源,依照集中在一同的状况来对待办理5:将并行的活动联系起来而不是将任务达成6:在工作被达成的地方进行决议,将控制融入流程中7:在信息源实时掌握信息二:ERP实行中进行业务流程再造的必需性1:9ERP软件的功能实现要求公司进行必定的业务流程再造 2:ERP软件的应用目的的要求公司实行业务流程再造 3:ERP软件的设计背景要求公司进行相应的业务流程再造第九题答案:三:业务流程再造的过程。(一)看法再造 1:组建BPR下组2:拟订计划和睁开必需的培训和宣传 3:找出核心流程 4:建立合理目标 5:成立项目实行团队 (二)流程再造 1:培训团队 2:找出流程的结果和联系 3:剖析并量化胸怀现有流程 4:再造活动效益判断和标杆对准最正的确践 5:业务流程的再设计(三)组织再造 1:审评组织的人力资源:构造、能力、和动机 2:审评技术构造与技术能力 3:设计新的组织形 4:成立新的技术基础构造和技术应用(四)试点和切换 1:选定试点流程和组建试点流程团队 2:商定拜见试点流程的顾客和供给商 3:启动试点,对试点监察并供给支持4:审评试点和来自其余流程团队的反应(五)实现远景目标第十二章第一题:一:目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会一同来制定共同的目标,确定相互
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